Bonjour à tous. Je m'appelle Anaïs Barut, je suis Présidente de l'entreprise DAMAE Medical, et dans cette vidéo, je vais vous parler de mon parcours (my journey) de la création de l'entreprise.

Donc, tout d'abord, un point sur mon parcours académique.

Après mon bac, je n'arrivais pas à me décider entre mes deux désirs que j'avais déjà (between the two desires I already had) : la science ou le commerce.

J'ai choisi des classes préparatoires PCSI en me disant qu'après l'obtention de mon diplôme d'ingénieur, je m'efforcerai de saisir toutes les occasions proposées (I will endeavor to take all opportunities offered) qui m'aideraient à acquérir des compétences commerciales.

C'est ainsi qu'après mes études (Thus, after my studies) d'ingénieur à l'Institut d'Optique, j'ai intégré la (I joined the) grande école d'HEC Paris.

Au cours de ma formation à l'Institut d'Optique, j'avais eu l'opportunité de mener (to carry out) successivement trois projets entrepreneuriaux, puis de faire un stage au sein d'une toute jeune start-up (then to do an internship in a fledgling start-up).

Et là, c'était vraiment le déclic (that was really the click), j'avais trouvé ma vocation.

C'est là aussi que j'ai rencontré David Siret qui lui aussi avait ce désir de vivre dès maintenant l'aventure entrepreneuriale.

Bonjour, je suis David Siret, Directeur Technique de DAMAE Medical.

Donc, je vais aussi vous présenter un peu mon parcours.

Moi, comme beaucoup d'étudiants suivant un cursus généraliste (a general curriculum), je n'avais pas vraiment d'idée de ce que j'allais faire plus tard (I really didn't have any idea what I was going to do later), ni de ce qui me séduirait plus qu'autre chose (nothing appealed to me more than anything else).

J'ai intégré, après le bac, une classe préparatoire scientifique en filière (sector) physique-chimie qui me permettait de se former au plus haut niveau scientifique, sans se fermer de portes.

Parmi les raisons pour lesquelles j'ai intégré l'Institut d'Optique après ma classe prépa, c'est l'existence d'une filière centrée sur l'entreprenariat et l'innovation qui a été un facteur décisif (which was a decisive factor).

Cette science de la création de valeur par l'entreprise est trop peu présente dans l'enseignement secondaire, voire parfois supérieur, et elle m'avait intriguée.

Grâce à la communication de recrutement adressée aux futurs ex-taupins (ex-click beetles?), j'ai compris que l'Institut d'Optique dispensait d'un bagage de connaissance (dispensed from a reservoir of knowledge) scientifique et technique au plus haut niveau, autant sur l'aspect fondamental (as the fundamental aspect) que sur l'ingénierie, et dans l'ensemble des domaines de la physique qui m'avaient intéressés jusqu'alors (that had interested me so far).

L'école est, de plus, couplée à un laboratoire de recherche de renommée mondiale (world famous) dans les domaines de l'optique et de la photonique.

Ceci permettait aux étudiants de sensibiliser aux problématiques technologiques actuelles.

J'ai aussi compris que la filière entrepreneuriale était la parfaite illustration de la façon dont j'avais envie de compléter (I wanted to complete) cette formation scientifique.

L'objectif de la filière est double : initier et former les jeunes ingénieurs à l'ensemble des métiers de créateur de start-up technologique, et mettre en œuvre en temps réel cette formation en leur proposant des projets de valorisation d'une technologie issue d'un laboratoire de recherche publique ou industrielle.

DAMAE Medical est une société qui développe un dispositif médical (a medical device) permettant aux dermatologues de visualiser des tissus cutanés (skin tissue) de manière non invasive, et directement à la surface de la peau du patient.

L'objectif est de pouvoir poser un diagnostic avant de faire un quelconque prélèvement (any withdrawal?).

La technologie est née en même temps que le projet de création d'entreprise visant à la valoriser (aimed at enchancing), lorsque nous avons rencontré, avec Anaïs, le Professeur Arnaud Dubois en Janvier 2013.

Arnaud dirige une équipe de recherche spécialisée en technique d'imagerie optique pour la recherche biomédicale et pour des applications médicales de diagnostics.

Expert reconnu au niveau international, il mène des activités (he conducts the activities) de recherche de point depuis plus de 20 ans, et c'est un acteur important de la scène scientifique internationale.

Avant d'intégrer le laboratoire Charles Fabry, Arnaud menait ses activités de recherche au Laboratoire d'Optique de l'ESPCI où il a coinventé (he coinvented) et développé avec son Directeur de Recherche, un nouveau procédé d'imagerie innovant qui a donné lieu à la création (which resulted in the creation) d'une start-up en 2007.

Il n'avait alors pas pris part (He therefore did not take part) à cette création d'entreprise.

Six années plus tard, le fruit de ses travaux lui ont permis de mettre au point une technique novatrice (helped to develop innovative technology) qu'il a jugée puissamment (strongly) valorisable.

Il s'est donc convaincu de ne pas laisser passer l'opportunité une deuxième fois et a décidé de s'associer avec deux entrepreneurs, Anaïs et moi-même, pour valoriser son invention, la breveter (to patent it), développer et amener le dispositif sur le marché (bring the device to the market) de l'imagerie médicale (medical imaging).

Ensemble, nous avons conçu une première preuve de concept au laboratoire, étant convaincus du potentiel de cette technologie, couplée à la pertinence du besoin de santé auquel elle pourrait répondre (coupled to the relevance of health needs which it could meet), nous avons breveté l'invention moins d'un an après notre rencontre (after we met).

La décision de créer l'entreprise directement à la sortie de l'école n'est pas due qu'à une raison isolée (is not due to a single reason), mais à une accumulation de facteurs positifs qui une fois réunis, ont permis de transformer un projet étudiant en réelle opportunité pour entreprendre.

Nous nous sommes investis dans un projet innovant de très haute ambition technologique (high technological ambition), ce qui, en tant qu'ingénieur rend le défi plus stimulant (which, as an engineer makes the challenge even more exciting).

Le soutien et les ressources apportées par (The support and resources provided by) le CNRS et l'Institut d'Optique sont des atouts majeurs (major assets) pour la crédibilité scientifique de l'entreprise.

De plus, nous avons eu la chance de former une équipe opérationelle cohérente, complémentaire, et que nous avons essayé de structurer de façon optimale qui couvre tout le spectre de compétence nécessaire à une start-up technologique : chercheur, ingénieur, commercial.

L'écosystème entrepreuneurial dynamique HEC, ou le 503 qui est centre entrepeneurial de l'Institut d'Optique nous immerge dans un environnement dynamique et nous fait profiter d'une proximité privilégiée avec les acteurs de la recherche et de l'innovation.

Nous avons donc choisi de saisir cette opportunité que nous avons jugé plus séduisante que risquée (more attractive than risky).

Que sera DAMAE Medical dans dix ans?

Une société florissante avec un nombre de collaborateurs plus important.

Nous avons l'ambition de créer une entreprise française dynamique dans le domaine des technologies médicales qui aura pour but d'améliorer la qualité du traitement des patients.

Aujourd'hui, la France dispose déjà d'un tissu de start-ups très dynamiques, et nous espérons le rejoindre.

Cela passe notamment par un gain en crédibilité.

Nous désirons acquérir une assise pérenne (We wish to acquire a permanet seat) dans le marché de l'imagerie et dans le monde du cancer.

Ce qui ira de pair (This goes hand in hand), bien sur, avec l'installation de dispositifs dans de nombreux hôpitaux et cliniques.

Les principales étapes de développement de DAMAE Medical sont évidemment liées au développement de la maturité de la technologie.

Il y a trois principales phases.

La première phase, c'est la validation de la technologie en laboratoire.

La preuve de concept est aujourd'hui validée, et nous avons sécurisé la propriété intellectuelle.

La deuxième phase, c'est la phase de test, de recherche collaborative.

L'objectif de cette phase est double.

Nous allons affiner la technologie (We will refine the technology) pour en faire un vrai produit fini.

L'objectif est aussi de prouver le bénéfice patient à travers différentes études multicentriques internationales.

Nous allons ainsi valider l'intérêt clinique (the clinical utility) de nos dispositifs.

Et enfin, la troisième phase, c'est la mise en marché (the marketing).

Cette phase est suivie (This phase is followed by) d'un fort investissement financier qui nous permettra d'assurer un démarrage commercial (a commercial start) très important.

À chacune de ces trois étapes, il faut travailler sur les différents piliers (the different pillars) du développement de l'entreprise : le ciblage du marché (the targeting of the market), la mise en œuvre (the implementation) des moyens pour les atteindre, le développement du modèle économique, ou encore le financement.

Je pense qu'un bon entrepreneur est celui qui arrivera à faire des aller-retours permanents (permanent round trips) de ces différents piliers.

Il faut réussir à avancer à tâtons (We must succeed in feeling our way) sur tous les piliers en parallèles.

Et c'est là un réel point très difficile à gérer.

Plus on va avancer dans le développement technique (The more we advance in technical development), plus on va devoir verrouiller (we'll have to lock) certains aspects du produit et donc du marché.

Et là, il faut arriver à se dire (we will have to say), à un moment, que cette version sera la version définitive de notre premier produit.

Quels conseils aux créateurs d'entreprises technologiques je pourrais donner?

Je vais vous faire part de trois conseils (I'm going to share three tips) que j'ai pu voir de mes propres yeux au fil de mon aventure (throughout my adventure) entrepreuneuriale.

Tout d'abord, l'entrepreneur est souvent vu comme quelqu'un d'extrêmement optimiste, et je considérais cette qualité comme vraiment essentielle.

Il faut savoir que 100 % des créateurs croient en leur succès, mais 50 % en seront déçus (will be disappointed).

L'excès d'optimisme est très vraisemblablement renforcé par l'idéalisation du parcours de certains entrepreneurs leaders, les Steve Jobs, Mark Zuckerberg.

On peut alors se demander si la bonne attitude pour un entrepreneur serait plutôt de devenir pessimiste qu'optimiste.

Et je pense que la situation, c'est entre l'optimisme et le pessimisme : un entrepreneur doit être déterminé.

Un autre point, un autre conseil (another tip), c'est de ne pas monter une entreprise uniquement parce que (do not start a business only because) l'on aime l'entrepreneuriat en soit.

Il faut arriver à trouver une idée, une innovation, apporter une solution (provide a solution) à un problème qui nous passionne.

Au-delà du premier avantage qui est que ce sera beaucoup plus simple pour nous de travailler sur un sujet qui nous passionne, il y a un autre point que j'ai pu découvrir dans la pratique.

Certaines décisions et orientations de l'entreprise sont prises pour des raisons claires et évidentes, rationnelles.

Par exemple, je vais faire une étude de marché pour déterminer les marchés possibles.

Je vais ensuite choisir (I will then choose) le marché qui semble le plus important, dont le besoin est le plus urgent.

Suite à cette décision, plusieurs aspects de l'entreprise vont se verrouiller (will be locked).

Je vais pouvoir cibler le marché (target market), caractériser les spécifications de mon futur produit, mettre en œuvre les moyens pour l'atteindre (implement the means to achieve), établir le planning du développement technique.

Une fois qu'on a balayé (swept away) tous les aspects rationnels pour nous aider à faire les choix les moins risqués, il arrive souvent qu'on se retrouve face à des dilemmes cornéliens (the difficult dilemmas).

Est-ce que la distribution doit se faire en direct? (Does the distribution have to be online?)

Passer par des (Should you go through) distributeurs généralistes ou spécialisés?

Est-ce que je choisis un modèle économique de vente (sales), de service ou bien le licensing?

Quand on a épuisé (exhausted) toutes les ressources extérieures rationnelles, le choix doit se faire (the choice must be made) sur les critères purement personnels.

Qui est-ce qu'on est en tant qu'entrepreneur (Who are we as an entrepreneur/)?

Que désirons-nous devenir?

Qu'est-ce qu'on veut faire de l'entreprise?

Est-ce qu'on désire être des producteurs ou bien on désire garder un côté sur la recherche (keep one hand on research) et le développement?

Donc ça, c'est un point très important, et il est très corrélé (highly correlated) à mon dernier conseil qui est l'importance du choix de l'équipe.

Bien sur, il faut que l'équipe soit diverse de part ses profils, ses compétences, sa manière de procéder, de voir les choses.

Cependant, il faut que l'idée finale, l'idée à dix ans soit partagée par l'ensemble des fondateurs (is shared by all founders), et ce avant la création.