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C O U R S E
L'avenir de la décision : connaître et agir en complexité
Edgar Morin, ESSEC Business School
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C O U R S E L E C T U R E Les compétences et les incertitudes Notes taken on August 16, 2016 by Edward Tanguay |
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on peut comprendre la complexité
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on gagne à la comprendre
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comme une série de contradictions qu'il faut affronter tous les jours
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qui ne dépendent pas des décisions des uns ou des autres
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les organisations sont soumises en particulier à une tension
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entre court-terme et long-terme
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on attend à court-terme de soi-même et des autres qu'on délivre au maximum de ce qu'on sait faire
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on ne demande pas aux gens qu'ils fassent moyen
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on attend le top
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on veut que les gens délivrent le mieux
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le court-terme
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tout le monde attend de tout le monde une contribution maximale, immédiate, constante et visible
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le long-terme
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le retrait des déchets nucléaires
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on garantit une sécurité de protection de confinement des déchets nucléaires de manière à ce qu'il ne se passe rien de grave quand ils seront stockés pour 10 000 ans
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l'histoire humaine a 3000 ans à peine
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on sait déjà l'intensité qu'elle implique
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sur 10 000 ans on ne contrôle rien
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voilà un signe du fait qu'à long-terme
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on ne sait pas ce qu'il va se passer
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le long-terme ce n'est pas nécessairement dans 10 000 ans
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ça peut être tout de suite
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on peut caractériser le long terme par de l'incertitude
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le risque, qu'on peut probabiliser, et l'incertitude qui n'est pas même évaluable en termes de probabilité
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il y a des choses qu'on ne sait pas
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il ne vaut pas pour dans 10 000 ans
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il ne vaut pas pour dans 3000 ans
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il ne vaut pas pour dans quelques mois
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il vaut pour tout de suite
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à chaque moment, les individus et les organisations, tout le monde, les entreprises
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on est pris dans une tension entre le court-terme qui revient à dire je dois donner le meilleur de moi-même tout de suite
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on caractérise le long-terme par l'inconnu, l'ignorance, l'incertitude
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le fait qu'il faut inventer pour répondre à des situations qu'on ne connait pas encore
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une capacité d'adaptabilité, de flexibilité, d'écoute d'autour de soi, de l'environnement
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les compétences et les incertitudes
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c'est contradictoire
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l'expression anglaise "we comply"
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c'est compliance
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on est en train d'accomplir ce qu'on nous demande
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on répète ce que l'on sait déjà faire
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c'est potentiellement très dangereux
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parce que c'est la pratique qui donne la compétence
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on est incapable d'être ouvert à une invention, une innovation, une improvisation, une écoute, une adaptation, une flexibilité quelconque
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une organisation
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qui ne fait que ce qu'elle sait déjà faire
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parce qu'elle est éventuellement contrainte pour
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des raisons financières
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des raisons techniques
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des raisons de métier
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des raisons d'environnement
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on fait un bon travail si à la fois on fait ce qu'on sait déjà faire, qu'on connait et qui nous sécurise
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en même temps si on sait s'adapter
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le long-terme même est tout de suite
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parce que c'est l'incertitude
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il faut de cultiver une capacité de vigilance collective
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pour assurer la durabilité des organisations
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pour que les gens à la fois sachent faire leur métier
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mais s'adaptent en permanence à un environnement qui ne cesse jamais de changer
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un exemple: l'amerrisage sur l'Hudson, janvier 2009
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un avion qui a amerri à New York
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le risque d'explosion à l'amerrissage est gigantesque
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il y a un commandant de bord qui prend la décision d'amerrir
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il n'a plus de moteur en plein décollage
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ils décollent de LaGuardia
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ils perdent les moteurs parce qu'il y a des oiseaux qui malheureusement passent devant l'avion et donc détruisent les moteurs
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malheureusement les oiseaux aussi
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ils sont à basse altitude
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assez loin de l'aéroport de départ pour ne pas pouvoir y retourner
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trop loin des aéroports de secours pour pouvoir s'y rendre
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incapables de faire dégager une autoroute à temps
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donc ils décident ensemble dans le cockpit, commandant de bord et copilote
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la seule solution, c'est de tenter d'amerrir
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c'était une équipe qui ne sait pas ce qui va se passer
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mais qui se comporte fondamentalement en situation d'incertitude
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ce que j'appelle le long-terme même si c'est immédiat
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ils ont perdu tous les critères habituels de fonctionnement
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ils n'ont pas de moteur
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il faut qu'ils improvisent comme des artistes une réponse sur la base de compétences acquises
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mais la situation était fondamentalement nouvelle
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des affaires de sagesse et d'art
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ce n'est pas seulement de la technique ou de la science
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c'est de l'art
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le management ce n'est pas une science, c'est un art
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une forme d'art qui consiste à s'appuyer sur des choses que l'on sait déjà
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qui à force d'être répétées deviennent des réflexes
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des choses évidentes
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il nous faudrait des poètes managers ou des managers poètes, c'est selon